Enseignements clés
Un diagnostic factuel crée la prise de conscience nécessaire pour engager la direction. Transparence et proximité transforment un audit en opportunité perçue, pas en contrôle subi. Rendre les clés au management (responsabilisation) est la condition d’un changement durable.
Le projet en chiffres
2 directions regroupées 3 siders mobilisés 14mois d'accompagnement
Réorganiser une entité financière et fiabiliser ses processus
Dans le cadre de la réorganisation d’une entité financière au sein d’un grand groupe mutualiste français (regroupement de deux directions), nous avons accompagné la Direction dans un audit organisationnel mené auprès de tous les collaborateurs, débouchant sur une nouvelle organisation. Puis un projet d’efficacité opérationnelle a été lancé, autour de l’optimisation des processus et des relations inter-directions, de l’industrialisation d’activités, de l’homogénéisation des pratiques et de l’absorption de volumes croissants.
Les besoins : comprendre finement le fonctionnement des processus clés (côté opérationnels comme management), identifier des optimisations fortes (des quick-wins aux projets d’ampleur), se structurer face à des activités grandissantes, et repositionner les collaborateurs sur des tâches à plus forte valeur ajoutée.
La proximité et la transparence comme méthode
Nous avons fait le choix d’une grande proximité avec les équipes :
- Contextualisation avec chaque manager, pour garantir la bonne communication de la démarche auprès des équipes.
- Recueil « in vivo » : ateliers de cadrage, entretiens individuels, ateliers collaboratifs (Klaxoon, Mural) réalisés avec et à côté des équipes.
- Posture de facilitateur : un travail de concert avec le cercle managérial, au rythme des ateliers et des découvertes.
- Transparence sur la finalité, en expliquant l’objectif de la mission, ce qui a transformé la perception des travaux en opportunité d’amélioration plutôt qu’en contrainte.
Notre intervention régulière sur les sujets organisationnels, couplée à notre expertise des métiers comptabilité et finance, a permis une compréhension rapide des enjeux et une relation de confiance installée de longue date.
Une direction qui gagne en visibilité et se responsabilise
La mission a produit :
- Une prise de conscience factuelle : mise en évidence des activités chronophages à faible valeur ajoutée et des cibles d’amélioration pour la feuille de route annuelle (outils, processus, organisation).
- Une harmonisation des processus majeurs : livrables modélisés et découpés par activité, rôles et responsabilités réajustés, meilleure efficacité de traitement.
- Un plan de mise en œuvre : priorisé au regard du coût, du délai et de la qualité, expliqué et contextualisé pour les managers qui le porteront.
- Une déclinaison responsabilisante : une prise en main du plan d’actions par le management, permettant de « rendre les clés » de la structure.
En conclusion, la Direction a gagné en visibilité sur ses processus grâce à une prise de conscience objective, et la démarche a insufflé une dynamique d’amélioration continue portée par l’ensemble des collaborateurs.
